Стратегическое управление   ::   Ансофф Игорь

Поэтому управляющие, если они склонны к наступательным действиям, должны быть уверены в том, что в наборе их фирмы СЗХ с высоким уровнем рентабельности и большим риском достаточно уравновешены менее перспективными, но и менее рискованными зонами.

Достижение максимальной гибкости (или негибкости) зависит также от оптимизации соотношения прибылей и объёма продаж путём балансирования набора по комбинациям различных фаз жизненных циклов. По мере того как в результате диверсификации еятельности фирмы размеры её вложений в отдельные СЗХ сокращаются, соответственно сокращаются и максимально возможные размеры прибылей, которые фирма может получить в каждой СЗХ. (см. Анализ проблемы стратегических капиталовложений в предыдущей главе).

Внутренняя гибкость достигается путём такой внутрифирменной координации, при которой мощности, материальные, профессиональные и управленческие ресурсы фирмы могут быть быстро и легко переведены из одной СЗХ в другую. Высшая степень гибкости — это, разумеется, полная финансовая ликвидность: быстрый перевод всех ресурсов фирмы в деньги. Но этот путь возможен только для очень небольшого круга фирм с низкой капиталоёмкостью и невысокими требованиями к техническому уровню. Большинство фирм могут повысить свою внутреннюю гибкость лишь в меру той мобильности, которая обеспечивается свойствами технологий, квалификацией персонала, характеристиками оборудования, зданий, сооружений, складских запасов.