JК
Стратегическое управление :: Ансофф Игорь
Страница: 334 из 640 Определение должностных обязанностей: узко регламентированное или открытое, поощряющее поиск и инициативу.
14. Технические средства, облегчающие принятие решений (вычислительные процедуры” правила, модели, машинные программы и т. д.): ориентированы на рутинные повторяющиеся операции или на новшества и перемены.
15. Организационный потенциал: совокупные возможности линейных и функциональных управляющих, выраженные в категориях объёма работы, которую может выполнить общее руководство.
3.3.5. Иллюстрации
Приведённое выше описание составляющих управленческого потенциала позволяет нам привести пример критерия 3 из параграфа 3.2.7, который мы воспроизводим здесь для удобства.
Чтобы получить максимально эффективный профиль возможностей, необходимо, чтобы компоненты сочетались друг с другом. Применяя это правило к стратегическому планированию , мы увидим, как эта система может совершенно не оправдать себя на фирме со следующим набором компонентов.
Руководители на ключевых постах: сторонники постепенных перемен.
Культура: стремление избегать риска/перемен.
Вознаграждение: за выполненную работу.
Информационная система: бухгалтерские данные.
Система планирования: разработка текущих финансовых планов.
А вот в организации с другим набором компонентов стратегическое планирование принимается с энтузиазмом и даёт хороший эффект.
Руководители на ключевых постах: предприниматели.
Культура: тяга к переменам.
14. Технические средства, облегчающие принятие решений (вычислительные процедуры” правила, модели, машинные программы и т. д.): ориентированы на рутинные повторяющиеся операции или на новшества и перемены.
15. Организационный потенциал: совокупные возможности линейных и функциональных управляющих, выраженные в категориях объёма работы, которую может выполнить общее руководство.
3.3.5. Иллюстрации
Приведённое выше описание составляющих управленческого потенциала позволяет нам привести пример критерия 3 из параграфа 3.2.7, который мы воспроизводим здесь для удобства.
Чтобы получить максимально эффективный профиль возможностей, необходимо, чтобы компоненты сочетались друг с другом. Применяя это правило к стратегическому планированию , мы увидим, как эта система может совершенно не оправдать себя на фирме со следующим набором компонентов.
Руководители на ключевых постах: сторонники постепенных перемен.
Культура: стремление избегать риска/перемен.
Вознаграждение: за выполненную работу.
Информационная система: бухгалтерские данные.
Система планирования: разработка текущих финансовых планов.
А вот в организации с другим набором компонентов стратегическое планирование принимается с энтузиазмом и даёт хороший эффект.
Руководители на ключевых постах: предприниматели.
Культура: тяга к переменам.