Стратегическое управление   ::   Ансофф Игорь

Следовательно, озабоченность по поводуреализации стратегических решений может возникнуть лишь после того, как они приняты, и поэтому это не может помешать более трудному и комплексному процессу выработки стратегического решения.

Накопленный за последние 20 лет опыт подвергает сомнению эти три положения.

Когда фирмы осваивали новые рынки и технологии, расходы на новые виды деятельности обычно превышали расчётные, появлялись непредвиденные задержки, а организация оказывала сопротивление новым начинаниям.

При слияниях компаний и приобретении акций возникала неудовлетворённость. Эти приобретения, бывшие рентабельными до слияния, загадочным образом становились впоследствии убыточными; управляющие, оказавшиеся на фирме в результате слияния, пытались уйти с ключевых постов, несмотря на привлекательные финансовые условия; ожидавшегося увеличения производительности и эффективности после слияния не происходило.

Когда управляющие высшего звена решали поставить принятие стратегических решений на систематическую основу, путём введения стратегического планирования, организация оказывала сопротивление новой системе. Когда же планирование всё-таки осуществлялось, многие системы переставали срабатывать, планирование начинало хиреть, а стратегия не оказывала никакого влияния на реализацию продукции. В дополнение к этому чётко прослеживалась тенденция к выталкиванию системы планирования из фирмы и возврату к старым, менее радикальным методам принятия решений.