Вальсируя с медведями   ::   ДеМарко Том

Сокрытие размеров неопределенности не помогает обманом втянуть таких руководителей в принятие рисков, которые, возможно, предстоят. Наоборот, при высоких рисках это подрывает доверие руководителей к тем самым людям, на которых им нужно положиться.

Итак, все это легко бы сошло, если бы допуск неопределенности можно было удержать в небольших пределах. Но можно ли это сделать? Конечно, можно быть ярым сторонником диаграмм риска, если диаграмма для вашего проекта выглядит так:

Здесь диапазон неопределенности представляется разумной долей от длительности с начала проекта до N.

Но предположим вместо этого, что ваша диаграмма риска выглядит так:

Совсем несимпатично в этой картинке то, что неопределенность слишком велика по сравнению с интервалом от начала проекта до N.

Если вы такой же, как и остальные из нас, руководителей проектов по созданию программного обеспечения, то вам комфортно при допуске порядка 10-15% времени от интервала с начала проекта до N и тревожно при любых больших значениях, то есть тревога возрастает по мере роста диапазона допуска свыше 15%.

Неудачи прежних проектов и их политики приучили нас к мысли, что подходящим диапазоном допуска является 10-15% от интервала с начала проекта до N. То, что больше, кажется неправильным, каким-то недисциплинированным. Многие руководители даже считают это признаком слабости управления.

Однако всё это не имеет никакого значения.