JК
Вальсируя с медведями :: ДеМарко Том
Страница: 78 из 203Такие серьезныериски выходят за пределы ответственности и полномочий данного проекта. Вот несколько катастрофических рисков, с которыми мы сталкивались:
• Компания пускается в выполнение проекта, чтобы полностью переделать основной продукт. Руководство проекта рассчитывает, что это займет порядка 2-2,5 лет. Есть опасение, что один из конкурентов начнет выпускать такой же продукт намного раньше предполагаемого срока завершения проекта.
• Новый продукт строится на базе преобладающей на данном рынке операционной системы. Что, если эта ОС будет обновлена и данный продукт будет несовместим с новой версией?
Вы можете быть склонны отнестись к такому риску как фаталисты, говоря, что при наступлении этого риска вы пропали, и потому бессмысленно даже остерегаться его. Раз вы не можете держать такие риски под контролем, следует расслабиться и заняться тем, с чем можно надеяться справиться. В этой логике есть нечто глубоко ошибочное. Например, представьте себе, что вас повысили на две ступени иерархической лестницы. Теперь скажите, не появился у вас внезапно очень большой интерес к такому риску? Вы обнаружили, что занимаются этим риском не члены команды проекта, а люди, которые дали ему путевку в жизнь. Те, кто дали, могут и забрать обратно. Им придется решать, что делать, если какое-то из допущений проекта окажется ложным.
Правило здесь такое: риск, относящийся к вышестоящему иерархическому уровню, является допущением для вас.
• Компания пускается в выполнение проекта, чтобы полностью переделать основной продукт. Руководство проекта рассчитывает, что это займет порядка 2-2,5 лет. Есть опасение, что один из конкурентов начнет выпускать такой же продукт намного раньше предполагаемого срока завершения проекта.
• Новый продукт строится на базе преобладающей на данном рынке операционной системы. Что, если эта ОС будет обновлена и данный продукт будет несовместим с новой версией?
Вы можете быть склонны отнестись к такому риску как фаталисты, говоря, что при наступлении этого риска вы пропали, и потому бессмысленно даже остерегаться его. Раз вы не можете держать такие риски под контролем, следует расслабиться и заняться тем, с чем можно надеяться справиться. В этой логике есть нечто глубоко ошибочное. Например, представьте себе, что вас повысили на две ступени иерархической лестницы. Теперь скажите, не появился у вас внезапно очень большой интерес к такому риску? Вы обнаружили, что занимаются этим риском не члены команды проекта, а люди, которые дали ему путевку в жизнь. Те, кто дали, могут и забрать обратно. Им придется решать, что делать, если какое-то из допущений проекта окажется ложным.
Правило здесь такое: риск, относящийся к вышестоящему иерархическому уровню, является допущением для вас.