Блеск и нищета информационных технологий. Почему ИТ не являются конкурентным преимуществом   ::   Карр Николас Дж.

Решение о том, насколько активно следует участвоватьв отраслевой цепочке создания стоимости, всегда было и будет их ключевым стратегическим выбором. Речь идет лишь о том, что при оценке потенциальных возможностей партнерства или аутсорсинга менеджеры должны заботиться прежде всего об интересах своей компании. «Мудрые» компании будут сопротивляться пассивной специализации и «модуляризации», понимая, что это может подорвать комплексные преимущества, лежащие в основе долгосрочного успеха. Вместо этого они будут использовать ИТ-инфраструктуру для развития таких деловых отношений, которые будут усиливать, а не ослаблять их собственные экономические и стратегические возможности, одновременно создавая реальные стимулы для партнеров.

Именно так поступала компания JPMorgan Chase, работающая в области кредитования покупок автомобилей. Объединившись с Americredit и Wells Fargo, компания создала электронную систему DealerTrack, позволяющую автомобильным дилерам автоматизировать получение и обработку кредитов. При этом компания JPMorgan не стремилась просто к увеличению общей эффективности отрасли; она использовала общую ИТ-инфраструктуру для укрепления своей рыночной власти. Она знала, что достигнутый масштаб кредитных операций дает ей ценовое преимущество перед другими кредиторами, использующими систему DealerTrack. Поэтому JPMorgan была уверена, что сможет выиграть конкуренцию в области стоимости кредита.