JК
Идеи на миллион, если повезет - на два :: Бочарский Константин
Страница: 74 из 101Это дало полное представление офункциях работников, расходовании времени, потоках информации и т. д. Результаты диагностики стали определяющими при решении проблемы.
Для предлагаемого типа диагностики цели и задачи ясны, главное - выбрать технологии сбора, анализа и оптимизации бизнес-процессов. Затем после формализации системы управления продажами, то есть имея модель бизнес-процессов «как есть» во всех плоскостях (объектную, функциональную, структурную), надо провести детальный анализ, выделить узкие места. Как правило, проблемы бизнес-процессов отдела продаж лежат на стыке нескольких областей: финансов, информационных технологий, сервиса и проч. Иными словами, придется досконально описывать и контролировать сквозные процессы. А после их оптимизации построить новую модель «как должно быть» и внедрить.
6/отсутствие прогресса - повод для анализа
Денис Расулев, управляющий директор компании ITM Kazakhstan
Решая проблему «черных дыр» в нашей компании, мы ввели практику еженедельных отчетов менеджеров о проделанной работе. В отчете менеджер кратко описывал свой рабочий день, сообщал о количестве визитов - новых или повторных. Причем если визит обозначался как повторный, то, сравнивая текущий отчет с предыдущим, можно было оценить результативность встреч. Отсутствие прогресса в ходе двух-трех встреч было поводом для анализа. В отчет также заносилось количество звонков.
Для предлагаемого типа диагностики цели и задачи ясны, главное - выбрать технологии сбора, анализа и оптимизации бизнес-процессов. Затем после формализации системы управления продажами, то есть имея модель бизнес-процессов «как есть» во всех плоскостях (объектную, функциональную, структурную), надо провести детальный анализ, выделить узкие места. Как правило, проблемы бизнес-процессов отдела продаж лежат на стыке нескольких областей: финансов, информационных технологий, сервиса и проч. Иными словами, придется досконально описывать и контролировать сквозные процессы. А после их оптимизации построить новую модель «как должно быть» и внедрить.
6/отсутствие прогресса - повод для анализа
Денис Расулев, управляющий директор компании ITM Kazakhstan
Решая проблему «черных дыр» в нашей компании, мы ввели практику еженедельных отчетов менеджеров о проделанной работе. В отчете менеджер кратко описывал свой рабочий день, сообщал о количестве визитов - новых или повторных. Причем если визит обозначался как повторный, то, сравнивая текущий отчет с предыдущим, можно было оценить результативность встреч. Отсутствие прогресса в ходе двух-трех встреч было поводом для анализа. В отчет также заносилось количество звонков.