Человеческий фактор: успешные проекты и команды   ::   Демарко Том

Уильям Бриджес (William Bridges) в книге «Managing Transitions» (Управление развитием) советует никогда не принижать значение прежнего пути[84] . Вместо этого следует воспевать прежние достижения, чтобы способствовать переменам. К примеру:

«Ребята, система CGS проработала четырнадцать лет. По нашим оценкам она идеально справилась более чем с миллионом взлётов и посадок. Аппаратная платформа технически устарела, а кроме того, появилась новая технология удалённого сканирования, преимуществами которой мы можем воспользоваться. Сейчас у нас есть шанс перепланировать и заново выстроить всю систему. Нам нужны вы и ваш опыт, накопленный за годы успешного использования CGS, чтобы этот проект удался».

В целом, может быть, полезно напомнить людям, что любые улучшения подразумевают перемены:



Неспособный изменяться никогда не станет лучше.



Том Демарко (1997)

Другая модель изменений



Вот так большинство из нас думает об изменениях (рис. 30.2):

Идея в таком (наивном) представлении – простое видение «лучшего способа» делать что-либо – напрямую меняет старое на новое. «Мы устойчиво работали в старом режиме, но тут на Харви нашло вдохновение, и мы переключились на новый, несомненно, более совершённый во всех отношениях способ вести дела». Если говорить честно, не может быть, чтобы все было так просто. И все совсем не так просто.

Сопоставьте эту наивную модель изменений с подходом к изменениям, предложенным специалистом по семейной терапии, ныне покойной Вирджинией Сатир [85] (рис. 30.3).

Изменение включает как минимум перечисленные стадии.