JК
Время - деньги. Создание команды разработчиков программного обеспечения :: Салливан Эд
Страница: 83 из 336Даже если не соблюдать такое отношение, тестирование всё равно придётся проводить, только в этом случае оно займёт больше времени.
• Недостаток масштабируемости
Один из потенциальных недостатков модели организации проекта, описанной в этой главе, — слабая масштабируемость. При расширении числа участников проекта, скажем с 20 до 100, единственного менеджера уже будет недостаточно для работы проекта. К счастью, у этой проблемы есть два решения.
Первое — традиционное — подразумевает наращивание числа ведущих специалистов: разработчиков, тестировщиков, технических писателей и т.д. В отношении вверенных им групп они берут на себя значительную часть обязанностей, выполняемых менеджером проекта. Обычно это решение даёт неплохие результаты, особенно если проект остаётся однородным, т.е. все 100 человек работают над созданием одного и того же продукта. При наличии квалифицированных менеджеров эта модель может давать хорошие результаты, даже если организация становится очень большой.
Второй подход — создать несколько групп с вышеописанной структурой организации, небольшие или средние по размеру. Это особенно хорошо работает, когда в рамках проекта ведётся разработка независимых программ, например, двух продуктов, редакций или независимых компонентов одного продукта. Для работы над каждой из независимых задач можно выделить небольшое число людей и обойтись даже меньшей, чем показанная здесь, моделью.
• Недостаток масштабируемости
Один из потенциальных недостатков модели организации проекта, описанной в этой главе, — слабая масштабируемость. При расширении числа участников проекта, скажем с 20 до 100, единственного менеджера уже будет недостаточно для работы проекта. К счастью, у этой проблемы есть два решения.
Первое — традиционное — подразумевает наращивание числа ведущих специалистов: разработчиков, тестировщиков, технических писателей и т.д. В отношении вверенных им групп они берут на себя значительную часть обязанностей, выполняемых менеджером проекта. Обычно это решение даёт неплохие результаты, особенно если проект остаётся однородным, т.е. все 100 человек работают над созданием одного и того же продукта. При наличии квалифицированных менеджеров эта модель может давать хорошие результаты, даже если организация становится очень большой.
Второй подход — создать несколько групп с вышеописанной структурой организации, небольшие или средние по размеру. Это особенно хорошо работает, когда в рамках проекта ведётся разработка независимых программ, например, двух продуктов, редакций или независимых компонентов одного продукта. Для работы над каждой из независимых задач можно выделить небольшое число людей и обойтись даже меньшей, чем показанная здесь, моделью.