Идеи на миллион, если повезет - на два   ::   Бочарский Константин

Мы перепробовали все: командные тренинги; тренинги, повышающие специализацию и проч. Пересмотрели всю систему отчетности - в соответствии с канонами тайм-менеджмента. Но эффективность менеджеров оставалась на нуле - точнее, работа по-прежнему шла самотеком.

Что же помогло изменить положение дел?

Во-первых, пришлось заставить себя ответить на ряд вопросов:

• Что представляет собой служба сбыта компании?

(Численность; возраст сотрудников; сколько времени работает каждый из службы сбыта в компании; у всех ли сотрудников есть должностные инструкции; когда они пересматривались.)

• Чего мы хотим от службы сбыта?

(Цели команды; параметры оценки сотрудников; наша помощь команде сбыта; мотивация сотрудников; взаимодействие службы сбыта с другими подразделениями компании и т. д.)

В результате выяснилось, что:

нет цели. Руководство не могло четко сформулировать цель. Но банальную - увеличение объемов продаж. Ясную и четкую цель, которую можно записать над дверью в отдел сбыта! И главное, одновременно амбициозную и достижимую. Отсутствие цели и ориентиров полностью рассеивало внимание команды сбыта; нет программы. Даже краткосрочная программа не доводилась до менеджеров. Поэтому сотрудники, не представляя общей картины развития сбыта, воспринимали смену задач как очередное «нововведение» руководства;

нет инструкций. Должностные инструкции не пересматривались несколько лет.