Идеи на миллион, если повезет - на два   ::   Бочарский Константин

Многие сотрудники, особенно те, кто работал в компании давно, просто их забывали;

нет аттестации. В компании не проводили аттестацию работников, позволяющую определить их профпригодность; нет профессионального роста. Около 30% менеджеров по сбыту работали на своих местах по три-четыре года! Конечно, благодаря системе мотивации такого сотрудника повышали в должности, увеличивали ему зарплату, но, по большому счету, участок его работ и полномочия не менялись;

нет отчетности. Система отчетности в компании вроде бы существовала, но в ходе проверки выяснилось, что информация либо подавалась в сокращенном виде, либо оказывалась ненужной. Многие отчеты были перегружены излишними сведениями. Менеджеры только и делали, что писали отчеты: о переговорах с клиентами, планах работы и т. д.; нет результатов. Хотя эффективность работы менеджеров оценивалась только после выполнения ими плана продаж, но очень часто руководство шло сотрудникам навстречу, выплачивая заработную плату независимо от результатов. Это происходило при возникновении «объективных причин», из-за которых снижались продажи в зоне ответственности менеджеров.

Тщательно проанализировав работу службы сбыта, мы приняли комплекс мер для ее реструктуризации.

• Конкретизировали цели службы сбыта.

• Разработали и внедрили систему оценки эффективности труда как всей службы сбыта, так и каждого сотрудника.

• Эта система основана на комплексной оценке выполнения ключевых показателей, которые устанавливаются ежемесячно для каждого отдела службы сбыта.